Редефинисање лидерства у компанији

Који је несумњив о коме правимо разноликих очитавања. Можда би било његово значење у новој економији да се упита, похађајући профил нових пратилаца: радници знања. У ствари, појављују се нови модели лидерства, мада у великој мери и даље размишљамо у радницима индустријских доба.

Читач ће се овде имати приликом не слагати онолико колико жели, али овај спој би желео да се одбрани, на самом почетку, интерпретацији лидерства да, а да не одлучи о другима да ћемо такође идентификовати, затражили санкцију ЛЕД-а: "Стање лидера који је одобрио следбенике, који то претпоставља задовољавајуће односе и заједничке обавезе и које мобилише напоре и вожње ће и емоције. Он Вођа би био саветник воље и напора, Емотионс катализатор, унутар групе која као такве признаје.

1. Ажурирање концепта лидера
2. Мој приступ доживљају ДП-у
3. Шта да предлажем

Ажурирање концепта лидера

Довођењем овог односа у пословни оквир, то морамо да мислимо Менаџери ће морати да освоје когнитивно и емоционално пријањање њихових сарадника, После циљева или заједничких циљева. Без овог пријања, могли бисмо разговарати у менаџерима, шефовима, контролама ..., али можда и не толико вођа. А када говорите о победничком адхезији, не бих желео. Међутим, можда није сигурно да је однос менаџера и радника економије знања, добро одражен у водећем секундарном моделу.

Вјерујем да, на снази и иако постоје и други начини да се то види, да нови радници знања (студенти на универзитету или професионалног тренинга) - јасно је да се појави нова економија - они се манифестују као добри професионалци Велика мери (нови релатицијски оквир између компанија и радника се појављује) и чини се да и не прате компаније како у компанијама (осим у конференцији или комплицитетима), као и циљевима или циљевима који привлаче њихово интересовање, њихову пажњу и њихову психичку енергију. Али, након ових првог размишљања, то се желим сетити Такође је идентификовано руководство:

• Позиција у глави компаније, из стана итд.
• Задатак првог извршног директора, обично у процесу промене.
• Систем, метода или стил усмеравања људи.
• Функција менаџера, комплементарна на управљању.
• Породица међуљудских вештина најбољих менаџера.
• Специфична способност за вођење и енергију других након заједничких циљева.
• Одушевљен, заразан и интегративан став након колективног постигнућа.

У ствари, у временима, уместо да разговарамо о вођама, овај артикулист би радије говорио једноставно нових менаџера и нових радника. Али ја имам да је нова економија и даље на путу или процесу, а са којим ћемо сигурно наставити да говоримо о лидерима, мада то такође радимо и од профила у настајању - који ће нам детаљно нацртати Петер Друцкер - Нови радници знања:

• Видљиви степен личног и професионалног развоја.
• Дигитална и информациона спретност.
• Аутономија у перформансама и трајно учење.
• Креативни капацитет и иновативан став.
• Професионална аутотроб и прилог квалитету.
• У суму, драгоцено средство за компанију.

Друцкер се такође истакао да се ови радници, чија се веза са компанијом развијају, приказују се лојалнија својој професији него својој организацији..., али не сећам се да сам читао ништа о њиховој оданости великим лидерима, чија је честа похлепа, успут, осудила на признање учитеља у једној од последњих књига.

Наравно, када говоримо о похлепу -ор корупције, нарцисизам, его култ итд.- Не можемо генерализовати, а такође би било потребно разликовати снажне виших руководилаца на једној руци и средњим менаџерима, обновљеног папира и смањене снаге, на другој. Али, остављајући на страну откривена злоупотреба неких пословних водећих копија (било би неправедно навести само Велцх) и фокусирајући се на средње менаџере, морамо подвући транзицију традиционалног хијерархијског ауторитета у компанијама још више засновано на знању и то функције управљања и управљања надзора на другу подршку и услугу.

До сада је моја скромна тачка гледишта на Потребно је ажурирати концепт лидерства, у намери да изазива размишљања, па чак и разлике, јер је све сигурно сложеније; Али сада кажем своје искуство да тражим електронске информације о недавном покушају редефинисања лидерства у компанији: адреса за навике. Желео сам да га одразим Алеццуадор: Мислим да можемо да извучемо учења из разних врста.

Мој приступ доживљају ДП-у

Само умрли Петер Друцкер у новембру 2005. године, и желећи да виде шта је сада речено о правцу циљевима (50 година након што је познати отац модерног менаџмента профилирао овај систем професионалног управљања), спреман сам да потражим Интернет, где је то додатно , где поред тога, обично се крећем серендипитоус открића. Убрзо сам пронашао поправке система и нашао сам тако повезано "Адреса за навике" (ДПХ), чинило се да је то а Неопходна еволуција менаџмента по циљевима (ДПО) и смер вредности (ДПВ). Тада је такође да је познати провајдер е-учења, Јосе Игнацио Диже (генерални директор бивше ФИЦСА, који је сада интегрисао у "Елогиос"), понудио је ДПХ као нови модел лидерства, а такође је понудио као свој звездни производ за 2006. годину.

Била сам заинтересована јер никада нисам посебно придружила вођству, тако да ДПХ не би требао бити нешто разликовано: мање повезано са менаџментом и више са вођством. ¿ДПХ ће исправно да каналише управљање људима у компанијама и да проповеда вредности као што су интегритет или подређивање заједници?

Када је настао смер вредности, био сам изненађен што је пожељно да се повеже са управљањем циљевима и да су то неки људи видели као замјену за то: Говорим о 90-има. За мене је ДПВ није био лоша идеја и чинило ми се и мени Неопходно гајити одређене вредности у компанијама (Поред тога да их прогласете у постерима), али није изгледало реално да га упореди са доктрином ДПО-а (који је, ако и по мом мишљењу, прељубио у апликацији). По мом мишљењу је, по мом мишљењу, било да наставе професионално да постигнем добро изабране и формулисане важне циљеве, а ми смо то морали да будемо компетентни (било је и разговор о управљању компетенцијама) и делујући, наравно, у културном оквиру Организација (веровања, вредности, стилови ...).

У мојој потрази за информације о адреси по навикама (ДПХ), стигао сам у студију Делоитте & Тоуцхе припремио Мигуел Ангел Алцала, генерални директор Међународног удружења студија управљања:

"Изазови ДПХ-а су два: дефинисати које су навике које се слажу са људима и показују стазе да их постигну. У овом строгом смислу, посао је да је особа освојила истину о њима реализацију подређеног добра истини о сопственом бићу ". Тренутно сам мислио да је Друцкер био много јаснији када пише и, иако у другом читању помислио сам да сам схватио нешто друго, наставио сам је тражити.

Јавиер Фернандез Агуадо, један од наших познатих стручњака и оца ове нове доктрине, могао бих да прочитам: "Циљеви компаније могу се постићи претњом или навикама. Опасно је потражити на превеликом начину: у кратком року је обично веома корисно јер запослени раде више на неко време, али када је шеф остао, радници искључују. Морамо знати како да комбинујемо адресу за претњу у правцу навика, који се састоји у сазивању најбољих жеља и интереса сваке особе у послу који раде". Остао сам с чињеницом да је нови лидер морао да сазване најбоље жеље и интересе сваког следбеника, али признајем да ми се не свиђају радници искључене када је шеф оставио: ¿Стварно имамо ту слику?

Такође од Мигуела Ангел Алцала, могао бих да прочитам: "Помоћу адресе за навике (ДПХ) системски (глобално) разматрање рада и особе која је утврђује да је утврђена. ДПХ, заједно са плодовима рада, разни централноевропски аутори називају објективним радом (спољни плодови рада), покушавају заједнички савршени субјективни рад: шта остаје код човека након што је испунио своју дужност, што му се дешава У свом. Идентични циљни рад може подразумевати чак и дивергентне субјективне радове ". Мислила сам да разумем речи, мада ме фразе ме мало збунеле.

Аутор: Исидро Фаине, генерални директор Ла Цаика: "Из хладног смера на упутствима, асептични правац је донио циљевима. Сада, смер вредности (уведена у нашу земљу од стране професора Долана и Гарциа), од индијске мисли; и адреса за навике (плод мисли професора Фернандеза Агуада), на основу грчке културе, манифестује се као инструменте квалитета да наставе са радом у корист сваког члана организација у којима радимо. Не ради се о замењивању адресе са циљевима, као што је постављање у облику изазова и довршавањем владе указујући на одговарајуће начине да сваки радник преузме ове нове компетенције, које им омогућавају да их достигну предлог Пиндаро-а. шта је оно што морате бити ". Чини се да у стварности то није баш у вези са заменом ДПО-а ..

Већ сам размишљао о куповини књиге Фернандез Агуадо, када сам приступио презентацији компаније која пружа е-учење које сам раније поменуо, ФИЦСА (сада "еологос"), припремио Сандра Диаз за дане у Мадриду (2005) ). Нисам био добро сазнао о томе шта је адреса значила на навике, али моја радозналост је прехрањена и коначно је приступила недавним информацијама и у вези са вежбањем лидерства. Могао бих одмах да прочитам: "Навике, трендови да понове чин могу постати врлине или пороци. Поуздане су навике које немају позитивну сврху за човека, напротивне врлине имају сврху усавршавања човека и самим тим подразумева позитивна дела (Аристотле, 2001). Анализирајући концепт са становишта врлине, може се рећи да су стечене навике које олакшавају реализацију добрих дела ". (Разумијем да именовање се односи на модерну верзију етике НИЦОМАЦО-у, написала Фернандез Агуадо, а не на реинкарнацију Платовог ученика).

Чини се да су међу навикама-вирудима које су предложене за менаџера, кохеренција, а такође и уверење да ће сваки сарадник допринети најбоље од себе ... али такође иде и на темељне или кардиналне врлине, преименовати три Они и постулирају перспективу (за разборитост), капитал (за правду), равнотежу (за темперамент) и снагу. Чини се да је посвећен лидеру менаџера који своје врлине чини видљивим да служе као пример његовим сарадницима.

Такође, у презентацији Сандра Диаз, прочитао сам: "ДПХ је постизање превода вредности компаније у свакодневне радње који желе да превазиђу институционализацију која може бити узрокована током процеса сазревања предузећа и одржава мотивацију на нивоу на нивоу погодним, што ће произаћи из способности људи и организација да се поново измисли, а не да опонашају понашање ". И такође: "Менаџер мора да присуствује свим аспектима особе у целости. Прави лидер осваја вољу и емоције сарадника, не манипулирају њима. Разумете своје жеље и одлуке. Интелигенција, воље и емоције раде ". (Потоњи производи резервације када сам се ставио у кожу сагласношћу).

Такође сам видео фигуру у којој је ДПО представљен као напредак у правцу упутствима (ДПИ) на које је заменио да је ДПВ представљен као напредак на ДПО-у и да је ДПХ представљен као напредак ДПВ: Потребни напредак који служи као доктрина на "узорне лидере". Одупирао сам се упитању валидности ДПО-а (иако се формулација циљева мора узимати више) и да га графички види или замени кохеренцијом са прокламованим вредностима, или самом проповедањем навика. Али, као што је предложио, ДПО ми се чини солидним методом менаџмента људи након амбициозних, али достижних циљева, док се ДПВ или ДПХ изгледају више везано за личне радње усмерене на ефикасност, са стиловима акције или акције сваке организације (која логично формулише сопствене вредности или његове врлине).

Прочитао сам више ствари, али мислим да сам већ репродуковао довољно фраза који нам говоре о ДПХ -куиза не увек са довољно јасноћом - и само бих желео да инсистирам на томе да, ако се ограничим на електронске информације прикупим, то јест Видри лидери (претпостављам да ће свака организација одредити врлине, као и са вредностима), које раде обавештајне податке, воље и емоције радника, а чије ће понашање служити као пример. Ово мора да је моја синтеза превише једноставна, јер је Сандра Диаз указивала на сложен процес имплементације који је укључен:

• Менаџмент тим.
• Дизајнерски тим.
• Унутрашњи тутори.
• Спољни саветодавни тим.
• Тренери.
• Програмски протагонисти.
• Групе за расправу.
• Тренери и референти.

Дакле, доктрина Јавиера Фернандеза Агуада мора бити шира, јер је он потврдио, између осталог, јер се односи на и техничке навике (тврдо) и понашања (софт). Међутим, то није било баш решење које сам тражио за редефинисање лидерства, мада је можда за читаоца. Наравно, чини се да указује на побољшање понашања, мада то изгледа да зависи од навика и врлина које су проглашене у сваком случају и о њима, а да их не испуне у прељубу. Виђено је да наша навика понашања нису била довољно добра, упркос многим семинарима да су, на вођству, прославиле у компанијама последњих година; Није чудно да неке велике компаније сматрају импулсу, али било би потребно да се њихов допринос обезбеди колективној ефикасности и квалитету живота у компанијама.

Шта да предлажем

На крају сам морао да будем критичан према моделу који сам студирао, чак и сам свестан да то мора пропустити пуно информација од ње. Зато се осећам присиљеним да предложим - поново на томе - да нас пажњу усмеримо на новом радницима знања. Не би требало да инсистирамо на погрешној или претераној елитизирању лидера испред следбеника. У име менаџерског талента, много смо ствари, многим младима "," са потенцијалом ", и данас добро познајемо. У економији знања, јер она консолидује, Шта вреди је знати; Менаџмент је и даље важно, али знање, неговано учењем и сталним развојем, од виталног је значаја. Престанимо да престанемо да размислим менаџера превише и обележавамо их са лидерима, да присуствују професионализму и етици, континуираног учења, знања, иновација, продуктивности и конкурентности.

Кажем да је оно што вреди знати, јер данас било који умерено сложен производ има суштински сировина: знање. Многи производи, без позивања на саме рачунаре, пуне су "интелигенцијске", електронске или мехатроничког инжењерства: аутомобили, апарати, телефони, картице ... радници чине имовину за компанију у мери у којој су они знали и у којој знају може допринети неопростиво иновацијама. Они знају више од шефова И они су свесни важности њиховог знања. Радници су потребне компаније, али им је и потребна и радници знања. Радници их не траже да немају миме, али они се поштују. (Све то је речено од стране Друцкера, мислим и сасвим јасно).

Лично, из мог живота у одличној компанији, сећам се да су ме највише мучили да су ме затражили да се замоли да ми дам ФУДГЕ, да не би ми дозволили да учиним ствари добро (па, такође ме мучим да ме и сметам. Ако су то урадили можда са одређеним разлогом); Није да сам тада био пример радника знања (који је несумдно знање за то недостајало), али мислим да се то догађају на радницима на оно што мислим на оно што говоре: они воле ствари исправно без одељења за то Њихове медаље су обешене и воле да поштују своје знање и креативност, без да се лажно представљају најбољим идејама су то од шефа. Не воле ниједан вођа да одговара заслугу свог учења и развоја. Не воле ауторитет да се наметне разлогом. Плашити се Не воле да осећају на челу неко ко није изабрао, Иако желе да отворе простор својим емоцијама и интуицијама које прате своје знање.

Рекао је да је оно што вреди знати, јер представља способност деловања; Али, осим што је способан, то морамо добро, са добрим резултатима: Морамо бити компетентни у целом профилу компетенције (знање, техничке вештине, ставове, интраперсоналне снаге, социјалне вештине, понашања ...) да смо тражили, и морамо обдарити метацомпенценцес које осигуравају ефикасност: међу њима, нека врста истакнуте о наше професионалне активности, позив изван иницијативе - самостално или савладавамо себе. Читалац ће размишљати, и с правом се догађам (око 3.000 речи): Онда то остављам. Хвала вам на пажњи, већ је праћено прикладношћу или расејањем. Заиста.

Овај чланак је само информативан, у психологији-Онлине немамо снаге да преузмемо дијагнозу или препоручим лечење. Позивамо вас да одете на психолога да третирате свој посебан случај.

Ако желите да прочитате више чланака сличних Редефинисање лидерства у компанији, Препоручујемо да унесете нашу категорију управљања и организације пословања и организације.